Ketika Karyawan “Resign” Tanpa Meninggalkan Kantor

Oleh : Juni Tristanto Laksana Putra, S.AB., M.AB *)

Dunia kerja diguncang oleh fenomena Quiet Quitting (QQ). Quiet Quitting bukanlah tentang karyawan yang benar-benar mengundurkan diri, melainkan sebuah aksi “pengunduran diri secara psikologis”. Karyawan memilih untuk bekerja persis sesuai job description dan jam kerja, tanpa sedikitpun ada inisiatif dalam menyelesaikan pekerjaannya. Mereka hadir secara fisik, namun jiwa dan passion mereka sebenarnya telah jauh meninggalkan tempat kerja. fenomena ini adalah krisis kinerja yang tidak bisa dipandang remeh, karena secara fundamental mengancam produktivitas, inovasi, dan keberlanjutan budaya kerja perusahaan di masa depan. Survei Gallup (2023) yang melibatkan lebih dari 122.416 karyawan di lebih dari 160 negara di seluruh dunia (termasuk Asia Tenggara), mencatat bahwa secara global 59% karyawan melakukan quiet quitting.

Akar Permasalahan: Kegagalan Budaya Hustle

Mengapa para pekerja, terutama talenta muda, memilih jalan minimalis ini? Jawabannya terletak pada kegagalan budaya korporat yang telah lama mendominasi yaitu budaya hustle. Budaya hustle adalah sebuah keyakinan bahwa satu-satunya jalan menuju kesuksesan, kekayaan, atau pemenuhan diri adalah melalui kerja keras yang ekstrem, berlebihan, dan terus-menerus, sering kali dengan mengorbankan waktu istirahat, kesehatan mental, dan kehidupan pribadi. Budaya ini menuntut dedikasi penuh ketika bekerja, mengkultuskan lembur tanpa bayaran, dan mengagungkan pekerjaan sebagai identitas utama. Namun, setelah pandemi, komitmen ekstrem ini tidak lagi sejalan dengan realita.

Faktor penyebabnya yaitu pertama burnout massal, karyawan mengalami kelelahan ekstrem, yang membuat mereka kehilangan afeksi dan sense of belonging pada organisasi, sehingga Quiet Quitting menjadi mekanisme pertahanan diri yang rasional, mereka membatasi kinerja agar tidak mengorbankan kesehatan mental dan fisik. Kedua, disparitas reward, karyawan merasa sudah bekerja keras tapi tidak sebanding dengan reward yang mereka terima. Ketika penghargaan tidak sebanding dengan pengorbanan, semangat untuk berinisiatif pun sirna. Hasil Survei Deloitte (2023) terhadap 22.856 responden  terdiri dari 14.483 Gen Z dan 8.373 Milenial yang tersebar di 44 negara. Hasilnya 46% Gen Z dan 39% Milenial merasa stres atau cemas hampir sepanjang waktu, karena biaya hidup dan work life balance menjadi pemicu utama.

Dampak Negatif Perusahaan

Quiet Quitting mungkin terlihat seolah-olah masalah personal karyawan. Namun, faktanya hal tersebut menciptakan kerugian bisnis yang masif dan tersembunyi (hidden cost). Quiet Quitting akan menyebabkan beberapa dampak negatif, yaitu pertama hilangnya inovasi, karena inisiatif dan kreativitas lahir dari karyawan yang memiliki koneksi emosional kuat antara dirinya dengan pekerjaannya. Ketika karyawan hanya menyelesaikan pekerjaan ala kadarnya maka inovasi pun akan berhenti di tempat. Kedua, penurunan kualitas output atau hasil kerja, karena karyawan yang ‘hanya asal menyelesaikan tugas’ cenderung menghasilkan kualitas yang ‘cukup’ dan bukan ‘sangat baik atau luar biasa’. Dalam jangka panjang, hal ini bisa menggerus citra merek dan daya saing perusahaan. Ketiga, inefisiensi tim karena karyawan yang engaged terpaksa menanggung beban kerja lebih berat untuk menutupi keengganan rekan-rekan mereka yang sedang Quiet Quitting. Hal ini menciptakan ketidakadilan, yang akhirnya meningkatkan turnover (pergantian karyawan). Di Indonesia, Quiet Quitting sering kali muncul dalam bentuk yang lebih pasif dibandingkan di Negara-Negara Eropa atau Benua Amerika karena adanya budaya high power distance (segan terhadap atasan). Contoh perilakunya: Hadir tepat waktu, pulang tepat waktu (jam pulang langsung pergi), menonaktifkan notifikasi pesan grup yang berkaitan dengan pekerjaan (WhatsApp, Telegram dll) tepat setelah jam kantor berakhir, tidak lagi memberikan ide-ide inovatif dalam rapat atau diskusi (hanya pendengar pasif).

Intervensi MSDM: Tiga Langkah Fundamental Mengakhiri Quiet Quitting

Tantangan utama organisasi saat ini adalah memulihkan kontrak psikologis (psychological contract) yang mengalami erosi antara karyawan dan perusahaan. Fenomena quiet quitting tidak semata disebabkan oleh faktor kompensasi finansial, melainkan oleh ketidakseimbangan ekspektasi, kurangnya apresiasi, serta menurunnya makna kerja yang dirasakan karyawan. Oleh karena itu, intervensi yang dibutuhkan bukan hanya menaikkan gaji, tetapi merombak secara fundamental cara organisasi mengelola, melibatkan, dan mengembangkan talenta.

Langkah 1: Transformasi dari Time-Based ke Outcome-Based Management

Organisasi perlu menghentikan praktik pengukuran kinerja yang semata hanya didasarkan pada kehadiran fisik di kantor atau lamanya jam kerja. Karena pendekatan tersebut tidak lagi relevan dalam konteks kerja modern yang menuntut fleksibilitas, efektivitas, dan orientasi hasil. Oleh karena itu, perusahaan harus berani bertransformasi menuju sistem manajemen kinerja berbasis hasil (outcome-based management) melalui beberapa langkah berikut:

 

•  Fokus pada Dampak

Kinerja karyawan harus diukur berdasarkan hasil kerja serta dampak nyata (outcome and impact) yang mereka kontribusikan terhadap pencapaian tujuan strategis organisasi. Dengan pendekatan ini, penilaian tidak lagi berorientasi pada proses semata, melainkan pada nilai tambah, kualitas output, serta kontribusi riil terhadap kinerja unit maupun perusahaan secara keseluruhan.

• KPI Transparan

Setiap tugas dan peran perlu memiliki Key Performance Indicator (KPI) yang jelas, terukur, dan disepakati bersama. KPI yang transparan akan membantu menghubungkan pekerjaan harian karyawan dengan tujuan organisasi yang lebih besar (sense of purpose), sekaligus meningkatkan akuntabilitas, kejelasan ekspektasi, dan motivasi kerja.

Langkah 2: Desain Ulang Sistem Apresiasi dan Pengakuan

Uang memang penting, tetapi di sisi lain kompensasi non-finansial sering kali memiliki daya ikat psikologis yang lebih kuat dan berkelanjutan bagi karyawan. Oleh karena itu, organisasi perlu mendesain ulang sistem apresiasi yang tidak semata bertumpu pada imbalan finansial, melainkan juga pada pengakuan, makna kerja, dan kualitas pengalaman kerja. Beberapa langkah yang dapat dilakukan antara lain:

• Apresiasi Instan:

Ciptakan budaya kerja di mana manajer secara aktif memberikan umpan balik positif dan pengakuan segera setelah karyawan menunjukkan kinerja atau kontribusi yang baik. Pengakuan yang cepat dan tulus terbukti lebih efektif meningkatkan motivasi dibandingkan penghargaan yang hanya diberikan saat evaluasi tahunan.

• Investasi pada Well-Being:

Program work-life integration seperti wellness programs, tambahan cuti, fleksibilitas kerja, hingga fasilitas kesehatan mental menunjukkan bahwa organisasi peduli terhadap kesejahteraan karyawan secara utuh, bukan semata terhadap output kerja mereka. Investasi ini pada akhirnya berdampak pada peningkatan loyalitas, produktivitas, dan retensi talenta.

Langkah 3: Kepemimpinan Empatik dan Transparan

Pemimpin adalah garda terdepan dalam mengatasi Quiet Quitting. Jika pemimpin gagal, seluruh inisiatif MSDM akan sia-sia.

• Pelatihan Kepemimpinan Inklusif: memberi pelatihan pada jajaran pimpinan untuk menjadi pemimpin yang mendengarkan dan berempati. Mereka harus mampu mendeteksi tanda-tanda burnout dan konflik tim sejak dini.
• Jalur Karier yang Jelas: Keterlibatan karyawan akan meningkat jika mereka tahu bahwa usaha mereka akan berujung pada masa depan yang cerah. MSDM wajib menyediakan jalur karier yang transparan dan peluang upskilling yang didanai perusahaan. Ini menunjukkan bahwa perusahaan berinvestasi pada potensi jangka panjang karyawan.

1. Penutup: Membangun Kontrak Kerja yang Lebih Sehat

Fenomena Quiet Quitting adalah sebuah koreksi alami terhadap eksploitasi kerja berlebihan yang selama ini kerap dinormalisasi dalam budaya organisasi modern. Ia bukan sekadar gejala penurunan loyalitas, melainkan sinyal kuat adanya ketidakseimbangan relasi kerja antara organisasi dan karyawan. Perusahaan yang bijak seharusnya memandang fenomena ini sebagai kesempatan emas untuk mereformasi budaya kerja mereka, bukan sekadar masalah tanpa solusi. Tantangan bagi praktisi MSDM adalah menjadikan keterlibatan karyawan (employee engagement) bukan hanya jargon normatif, tetapi benar-benar diintegrasikan sebagai metrik bisnis utama yang terukur dan strategis.

Hanya dengan menerapkan sistem reward yang adil dan transparan, pengukuran kinerja berbasis hasil (output based performance), serta kepemimpinan yang suportif dan empatik, perusahaan dapat membangun kembali kontrak psikologis baru yang lebih sehat. Kontrak ini tidak lagi bertumpu pada loyalitas semu, melainkan pada kepercayaan timbal balik, rasa memiliki, dan makna kerja yang dirasakan karyawan. Lingkungan kerja yang menghargai batas professional dan personal, menyediakan ruang tumbuh, serta mengakui kontribusi secara proporsional akan melahirkan tenaga kerja yang bukan hanya produktif, tetapi juga berkelanjutan secara mental dan emosional.

Pada akhirnya, masa depan organisasi sangat ditentukan oleh kemampuannya membaca perubahan ekspektasi generasi kerja saat ini. Dunia kerja telah bergeser: karyawan tidak lagi sekadar mencari penghasilan, tetapi juga kesejahteraan psikologis, fleksibilitas, dan tujuan kerja yang bermakna. Oleh karena itu, pilihan kini berada di tangan manajemen perusahaan: terus menuntut loyalitas tanpa batas yang berujung burnout dan Quiet Quitting, atau beradaptasi secara progresif untuk menciptakan ekosistem kerja yang manusiawi, adaptif, inklusif, dan produktif dalam jangka panjang. Organisasi yang mampu mengambil pilihan kedua bukan hanya akan mempertahankan talenta terbaiknya, tetapi juga memenangkan daya saing di era kerja masa depan. (*)

*) Dosen Prodi Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Mulawarman

---